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Do Máxima ao Banco Master: como um banco fragilizado virou uma máquina de captação bilionária
Em poucos anos, depósitos saltaram de bilhões para quase R$ 60 bilhões. CDBs chegavam a 140% do CDI. Do outro lado do balanço cresciam fundos, créditos e ativos difíceis de transformar rapidamente em dinheiro.
Por Dante Silva para O estopim |
25 de setembro de 2026
A Rede, #03
Antes de existir o Banco Master que movimentava dezenas de bilhões de reais, comprava instituições, atraía investidores por plataformas digitais e negociava uma venda bilionária ao BRB, existia o Banco Máxima. E o Máxima estava longe de ser uma potência financeira.
A transformação entre uma instituição que atravessara dificuldades na década anterior e o banco que chegaria a quase R$ 60 bilhões em depósitos é talvez uma das partes mais importantes de toda a história.
Porque, antes das articulações políticas, das relações de poder, da rede de vigilância revelada nas duas primeiras reportagens desta série e das investigações que cercariam Daniel Vorcaro, havia uma pergunta mais elementar: de onde vinha o dinheiro?
A resposta está, em grande medida, nos CDBs. Mas explicar apenas que o Master vendia CDB é contar metade da história.
O verdadeiro mecanismo aparece quando se colocam lado a lado o volume captado, o preço pago por esse dinheiro, a velocidade da expansão, o perfil dos ativos comprados com os recursos e a proteção oferecida pelo Fundo Garantidor de Créditos.
O que emerge é uma máquina financeira que dependia de continuar captando. E que, para continuar captando, precisava pagar. Às vezes, pagar muito.
Antes do Banco Master, o Máxima
A primeira peça importante da transformação aparece em 2019.
Em 13 de fevereiro daquele ano, a Diretoria Colegiada do Banco Central rejeitou um pedido de transferência do controle do Banco Máxima. O motivo registrado no extrato oficial é relevante até hoje.
Segundo o BC, havia “insuficiente demonstração quanto à origem dos recursos utilizados na operação” e também quanto à capacidade econômica e financeira dos pretendentes.
O grupo naquele pedido incluía Daniel Bueno Vorcaro e outros investidores. Oito meses depois, a situação mudou.
Em 14 de outubro de 2019, o Banco Central aprovou outra configuração de controle. O Máxima passaria a ser controlado por Daniel Vorcaro, Armando Miguel Gallo Neto e Felipe Wallace Simonsen, os dois últimos por intermédio da 133 Investimentos e Participações.
A transferência consta também do histórico de autorizações do BC. Não era ainda o Banco Master. Mas a engrenagem que produziria o Master estava oficialmente em movimento.
2020: a primeira aceleração
Os números começam a mudar rapidamente. Dados do sistema IF.data compilados a partir do Banco Central mostram patrimônio líquido de cerca de R$ 219,6 milhões em dezembro de 2019.
Um ano depois, eram aproximadamente R$ 421,7 milhões. O banco praticamente dobrou sua base patrimonial em doze meses.
Ao mesmo tempo, o ativo crescia. Em dezembro de 2020, o total estava na casa de R$ 6,2 bilhões. Seria apenas o começo.
2021: Máxima vira Master
Em 2021 ocorre a mudança simbólica mais visível. Banco Máxima passa a se chamar Banco Master. A troca de nome não foi apenas estética. Ela acompanhou uma transformação de escala.
No fim daquele ano, o banco já tinha aproximadamente R$ 10,3 bilhões em ativos. Os depósitos totais chegavam a cerca de R$ 8,5 bilhões. Quase tudo era depósito a prazo. Isso importa porque revela de onde vinha o combustível.
Grandes bancos recebem salários, movimentam contas correntes, processam pagamentos, administram empresas e concentram enormes volumes de dinheiro que ficam temporariamente parados em contas à vista.
Esse dinheiro possui custo relativamente pequeno. O Master não tinha essa vantagem na mesma proporção. Sua expansão dependeria fundamentalmente de outro mecanismo: convencer investidores a emprestar dinheiro ao banco. O CDB era a ponte.
A fórmula dos CDBs
Um CDB é, na essência, uma dívida do banco. O investidor entrega dinheiro para a instituição. Em troca, recebe a promessa de devolução daquele valor acrescido de juros. Quanto maior a percepção de risco, normalmente maior precisa ser a remuneração oferecida.
É aqui que a história do Master começa a se diferenciar da dos maiores bancos brasileiros. Os depósitos a prazo representavam cerca de: 98,4% dos depósitos do Master em 2021;98,9% em 2022;97,9% em 2023;98,1% em 2024;98,1% em março de 2025.
No Sistema Financeiro Nacional como um todo, segundo estudo do DIEESE baseado em dados do Banco Central, essa participação ficava entre aproximadamente 56% e 68%. Nos maiores bancos privados, entre 66% e 74%.
O Master estava construído sobre uma arquitetura diferente. Para crescer, precisava captar. Para captar, precisava oferecer um produto competitivo. E, para tornar o produto competitivo, pagava mais.
De R$ 8 bilhões para quase R$ 60 bilhões
Os números mostram a dimensão da máquina:
Em dezembro de 2021, havia aproximadamente R$ 8,3 bilhões em depósitos a prazo.
Em dezembro de 2022: R$ 17,4 bilhões.
Em dezembro de 2023: R$ 29,8 bilhões.
Em dezembro de 2024: R$ 58,6 bilhões.
Em apenas três anos, o estoque de depósitos a prazo multiplicou-se aproximadamente por sete.
O ativo acompanhou o movimento. Era de cerca de: R$ 10,3 bilhões em 2021; R$ 20,5 bilhões em 2022; R$ 36,1 bilhões em 2023; aproximadamente R$ 63 bilhões em 2024.
Em três anos, o banco aumentou seu ativo em mais de seis vezes. Era um crescimento típico de fintech, mas com o balanço de um banco. No entanto, um banco não cresce apenas ao adicionar usuários a um aplicativo. Cada real captado gera uma obrigação futura. E cada obrigação futura precisa ser honrada.
Até 140% do CDI
A demonstração financeira do Banco Master de 2024 indica que seus CDBs eram emitidos com remuneração variando de 100% a 140% do CDI. Esse pagamento extraordinário não era apenas uma promoção ocasional em uma plataforma; era parte integrante do modelo de captação.
Em abril de 2025, o mercado secundário disponibilizava papéis do Master em condições ainda mais extremas. Existiam CDBs atingindo 160% do CDI, devido ao desconto exigido por investidores que buscavam vender os títulos antes do vencimento.
Alguns dias depois, ainda se encontravam papéis equivalentes a cerca de 140% do CDI, 20,5% ao ano e IPCA mais 17%. O custo do dinheiro estava se tornando muito elevado.
Por que o Master precisava pagar tanto
Aqui está uma chave econômica para compreender todo o caso. Quando um banco depende fortemente de CDBs, existe uma necessidade permanente de casar duas pontas. De um lado estão os investidores. Eles têm data para receber. Do outro estão os ativos comprados ou financiamentos concedidos pelo banco. Esses ativos também precisam devolver dinheiro.
O problema surge quando uma ponta vence mais rapidamente que a outra. Se bilhões em CDBs vencem e os ativos que deveriam financiá-los não podem ser transformados rapidamente em dinheiro, o banco precisa de outra fonte de caixa.
Uma solução é vender os ativos. Outra é tomar dinheiro emprestado. Outra é captar novos investidores. Em outras palavras: rolar o passivo. Quanto maior a dependência de novas captações, maior a importância de continuar vendendo CDBs.
E quanto maior a necessidade de captar, maior a pressão para pagar taxas que convençam investidores a continuar entrando. O crescimento, portanto, alimentava uma nova necessidade de crescimento.
O outro lado do balanço
Seria muito diferente se quase todo o dinheiro captado estivesse aplicado em ativos extremamente líquidos. Não estava. O estudo do DIEESE, elaborado com dados do Banco Central, estima que, em março de 2025, apenas cerca de 0,2% dos ativos do Master estava na categoria de alta liquidez.
No outro extremo, aproximadamente 47,6% estava classificado como ativo de baixa liquidez.
No Sistema Financeiro Nacional, a média calculada pelo estudo era de aproximadamente 27,2%.
A análise contábil auxilia na compreensão do desequilíbrio. O Master possuía dezenas de bilhões de reais em obrigações com prazos determinados. No entanto, uma parte significativa dos ativos não podia ser prontamente convertida em dinheiro.
É nesse ponto que a história deixa de ser apenas sobre crescimento. E se transforma em uma história sobre liquidez.
Fundos, direitos creditórios e precatórios
No fim de 2024, aproximadamente R$ 19,56 bilhões estavam alocados em fundos de investimento, segundo a análise do DIEESE. Isso correspondia a cerca de 31% do total dos ativos analisados.
Outros aproximadamente R$ 8,7 bilhões estavam associados a direitos creditórios e precatórios. São ativos que podem ter valor econômico. Mas valor econômico e dinheiro disponível amanhã de manhã não são a mesma coisa.
Um precatório pode ter valor de milhões, mas ainda assim estar sujeito a tempo, decisões judiciais, fila de pagamento e à necessidade de um comprador disposto a assumir o risco. Uma participação em um fundo pode valer bilhões no balanço, mas não ter um mercado que consiga absorvê-la imediatamente.
Quanto mais a estrutura de financiamento exige dinheiro em datas determinadas, mais essa diferença passa a importar.
A pergunta que o balanço começou a fazer
No papel, o Master parecia extraordinariamente bem-sucedido. O patrimônio líquido chegou a aproximadamente R$ 4,7 bilhões em 2024. O lucro líquido ficou perto de R$ 1 bilhão. O ativo alcançou cerca de R$ 63 bilhões.
Os números produziam a imagem de um banco que havia deixado de ser pequeno e se transformado numa instituição de relevância nacional. Mas balanço bancário não é apenas uma disputa por tamanho.
A questão decisiva é a qualidade dos ativos, a capacidade de transformá-los em caixa e a correspondência entre quando o dinheiro entra e quando precisa sair. Esse seria precisamente um dos pontos que mais tarde chamariam a atenção dos supervisores.
Peças posteriores da supervisão do Banco Central, incorporadas aos autos das investigações, descrevem problemas no gerenciamento de risco de crédito e de liquidez em operações estruturadas realizadas pelo Master.
Segundo comunicação produzida pela supervisão e reproduzida na documentação policial, o BC analisou operações do banco entre 2024 e 2025 e apontou dependência de informações fornecidas por terceiros e ausência de acompanhamento suficiente sobre determinados fundos utilizados nas estruturas.
Em junho de 2025, segundo essa documentação, algumas operações analisadas ainda não haviam produzido amortizações efetivas de caixa. A receita existia contabilmente.
De acordo com a avaliação dos supervisores apresentada nos autos, o dinheiro não necessariamente havia sido recebido. Essa diferença seria essencial. O lucro contábil não paga CDB, mas o caixa sim.
Os CDBs precisavam continuar entrando
A economia do modelo começa então a ficar mais clara.
Imagine uma instituição com dezenas de bilhões de reais captados predominantemente em depósitos a prazo. Esses depósitos vencem. Os juros precisam ser pagos. Parte relevante dos ativos está em créditos, fundos, direitos judiciais e estruturas de realização mais lenta.
A instituição precisa garantir que haverá dinheiro disponível na data do vencimento. Se os ativos não produzem caixa suficiente naquele momento, captar novamente passa a ser essencial.
Isso ajuda a entender por que taxas significativamente superiores às dos grandes bancos não eram apenas um detalhe secundário. Elas eram parte essencial do mecanismo que assegurava a entrada de recursos.
O FGC mudava a percepção de risco
Existe ainda outra peça fundamental. O Fundo Garantidor de Créditos. Para investidores dentro dos limites regulamentares, CDBs elegíveis contam com garantia do FGC.
O limite ordinário é de até R$ 250 mil por CPF ou CNPJ por instituição ou conglomerado, sujeito às demais regras do fundo. Isso criava uma combinação comercial muito poderosa: rentabilidade muito superior à de grandes bancos e percepção de proteção contra eventual quebra.
Em vez de perguntar apenas: “por que um banco está pagando tão mais?” o investidor podia raciocinar: “mesmo que dê errado, existe FGC”.
Economicamente, isso reduz parte da disciplina que o risco normalmente imporia ao preço. O investidor não precisava necessariamente confiar integralmente no Master. Precisava confiar que sua aplicação estava dentro da cobertura do Fundo.
Esse mecanismo produz uma consequência mais ampla. O banco recebe o dinheiro. O investidor recebe a remuneração. A plataforma recebe sua receita pela distribuição. Mas, no cenário extremo de quebra, parte do risco pode terminar no sistema coletivo de garantia.
O caso Master tornou essa estrutura concreta. Após a liquidação, o FGC estimou R$ 40,6 bilhões em garantias apenas para Banco Master, Master de Investimentos e Letsbank. Com as liquidações posteriores de outras instituições do conglomerado, a estimativa total chegou a R$ 51,7 bilhões. Incluindo as garantias para operações de assistência anteriores, o impacto estimado alcançou cerca de R$ 57,4 bilhões nas reservas do Fundo.
Não se tratou apenas da falência de um banco. Foi um acontecimento que afetou o maior mecanismo coletivo de proteção do sistema financeiro brasileiro.
As plataformas também eram parte da engrenagem
O Master não precisava construir milhares de agências para chegar ao poupador brasileiro.
O sistema financeiro digital havia resolvido esse problema.
Corretoras e plataformas conseguiam colocar um CDB emitido por um banco relativamente pequeno na tela de milhões de investidores. A combinação era perfeita para expansão rápida: distribuição nacional, taxa elevada e proteção do FGC.
Reportagem do UOL publicada após a liquidação informou, com base em fontes do mercado, que o Master teria pago comissões relevantes às plataformas e assessores responsáveis pela distribuição dos papéis. As estimativas das fontes variavam sobre o percentual cobrado.
Independentemente da disputa sobre a comissão exata, o ponto econômico permanece. O Master não precisava conquistar individualmente cada depositante. Precisava conquistar canais capazes de entregar depositantes em escala.
2024: o tamanho da dependência
No balanço individual do banco, os depósitos passaram de R$ 30,5 bilhões em 2023 para R$ 49,9 bilhões em 2024. Dentro deles, os depósitos interfinanceiros cresceram de cerca de R$ 3,1 bilhões para R$ 18,3 bilhões. Os depósitos a prazo permaneceram acima de R$ 30 bilhões na demonstração individual.
Outras séries do conglomerado utilizadas pelo DIEESE mostram quase R$ 60 bilhões em depósitos totais. São universos contábeis distintos, e por isso não devem ser somados. Mas apontam para a mesma direção: a máquina havia se tornado gigantesca.
Porém, foi quando o BRB reformulou em agosto de 2025 a operação de aquisição do Master, divulgou uma informação especialmente reveladora.
Do perímetro da transação foram retirados aproximadamente R$ 33 bilhões em CDBs distribuídos por plataformas de investimento. Segundo o próprio fato relevante do BRB, esses títulos possuíam custo de captação próximo a 120% do CDI.
Isso fornece uma medida concreta da escala. Não estamos falando de algumas emissões promocionais. Estamos falando de dezenas de bilhões de reais em passivos de alto custo.
O número contribui para responder à pergunta central desta reportagem: de onde vinha o dinheiro? Ele vinha de milhares de investidores, distribuídos por diversas plataformas, que compravam títulos de um banco que precisava oferecer remuneração muito superior à de instituições maiores.
Março de 2025: surge o BRB
Em março de 2025, o Banco de Brasília anunciou a aquisição de 58,04% do capital total do Master, envolvendo 49% das ações ordinárias e 100% das preferenciais. O próprio BRB apresentou a operação como parte de sua estratégia de expansão nacional.
Mas os números divulgados meses depois mostram como o desenho precisou ser profundamente modificado. A estimativa inicial de ativos e passivos que seriam retirados da operação era de aproximadamente R$ 19,8 bilhões. Depois da avaliação de riscoa, o montante passou para R$ 51,2 bilhões.
Foram retirados, entre outros itens, precatórios, créditos concentrados ou sem garantias reais, fundos, ações, certificados imobiliários, outros créditos e os já mencionados R$ 33 bilhões em CDBs.
O banco que havia crescido vertiginosamente precisava ser desmontado contabilmente para caber na transação.
Maio de 2025: o FGC já estava sustentando liquidez
Há um acontecimento decisivo que ocorreu meses antes da liquidação. Em maio de 2025, o Fundo Garantidor de Créditos celebrou uma operação de suporte financeiro ao Conglomerado Master.
O objetivo declarado pelo próprio FGC era permitir o pagamento de credores detentores de instrumentos elegíveis à garantia enquanto a possível operação com o BRB era analisada pelo Banco Central.
O suporte foi estruturado por meio de letras financeiras emitidas em favor do FGC. No fim de 2025, o saldo dessas emissões era de R$ 5,7 bilhões.
Mas uma cláusula chama ainda mais atenção. Como condição da operação, novas emissões de produtos cobertos pelo FGC passaram a ter remuneração limitada a 100% do CDI. O próprio FGC registra que isso provocou o fim do crescimento acelerado do passivo garantido do conglomerado.
A frase quase revela a essência do modelo. Quando o limite foi imposto à taxa, a máquina desacelerou.
O preço do dinheiro era parte da máquina
Esse talvez seja o ponto econômico mais importante de toda a história. O Master não pagava taxas elevadas simplesmente porque queria ser generoso com investidores. A remuneração funcionava como preço da matéria-prima fundamental do negócio: dinheiro.
Se um grande banco conseguia captar a 100% do CDI, o Master precisava oferecer taxas superiores para atrair investidores para seus títulos, como 120%, 130% ou 140%. No mercado secundário, em períodos de estresse, os rendimentos implícitos foram ainda mais altos.
A rentabilidade despertava interesse. O FGC diminuía o receio. As plataformas proporcionavam escala. O resultado era a captação de recursos. E essa captação financiava a expansão.
Esse tipo de estrutura tem uma fragilidade inerente. À medida que mais dinheiro entra, o passivo aumenta. Com o aumento do passivo, os vencimentos futuros se tornam maiores. Quanto maiores forem os vencimentos, maior será a necessidade de caixa.
Se os ativos não geram caixa na mesma velocidade, a instituição precisa buscar novos recursos. E, se a confiança começa a diminuir, essa captação se torna mais complicada. Quando captar se torna mais difícil, o banco é obrigado a elevar ainda mais o prêmio.
É um círculo que funciona enquanto investidores continuam entrando. Quando a porta começa a fechar, a matemática muda completamente.
Abril de 2025: o mercado já cobrava um preço
Em abril de 2025, investidores começaram a tentar vender CDBs do Master no mercado secundário. Para encontrar compradores, aceitavam descontos. Como consequência, os rendimentos implícitos chegavam a 140% e até 160% do CDI em determinados papéis.
O mercado secundário estava dizendo algo. Não necessariamente que o banco quebraria. Mas que investidores exigiam prêmio muito maior para permanecer expostos à instituição. O preço do risco estava aumentando.
Esse momento conecta esta reportagem às duas primeiras matérias de A Rede.
Nas reportagens anteriores, O estopim mostrou documentos da Polícia Federal que atribuem a Daniel Vorcaro e a pessoas de seu entorno uma estrutura dedicada a obter informação, acompanhar investigações, monitorar críticos e operar respostas em torno do banco.
A primeira reportagem revelou o circuito de pagamentos que a PF relaciona à chamada “Turma”. A segunda avançou sobre a estrutura de informação e vigilância atribuída pelos investigadores ao grupo.
Agora aparece a outra metade.
Enquanto uma rede de poder e informação se movimentava ao redor do Master, existia um banco que precisava administrar dezenas de bilhões de reais captados do público. A política, a reputação e a informação não estavam flutuando no vazio. Havia uma estrutura econômica gigantesca a proteger.
O dinheiro precisava continuar circulando
Peças da Polícia Federal analisadas por O estopim vão além dos balanços públicos.
Uma das linhas investigativas sustenta que recursos captados pelo banco teriam sido direcionados a fundos, debêntures e outros ativos de baixa liquidez ou cuja precificação passou a ser questionada.
Em outro conjunto documental, a supervisão do Banco Central descreveu operações estruturadas de crédito em que fundos apresentados como mecanismos de liquidez continham ativos que posteriormente foram considerados inadequados para cumprir essa função.
A PF também registrou fluxos nos quais recursos saíam do Master e retornavam por aplicações em CDBs do próprio conglomerado.
Essas são linhas investigativas específicas e não se confundem com toda a captação legítima do banco. Mas ajudam a explicar porque a qualidade do ativo se tornou tão importante quanto o tamanho do passivo.
O problema não era simplesmente quanto dinheiro o Master conseguia levantar. Era o que acontecia com ele depois.
O limite chegou
A documentação da supervisão do BC incluída nos autos indica que certas operações analisadas não tinham realizado amortizações efetivas até junho de 2025.
Isso implica que receitas poderiam ser registradas contabilmente mesmo sem a entrada do dinheiro correspondente. Para um banco que depende de liquidez, essa diferença é significativa. No balanço, uma operação pode gerar receita, enquanto no caixa, um CDB vence em reais.
Em setembro de 2025, a operação com o BRB não avançou. Em novembro, outra tentativa de solução foi anunciada. Horas depois, a crise deixou de ser um problema de mercado e virou formalmente um regime de resolução.
Em 18 de novembro de 2025, o Banco Central decretou a liquidação extrajudicial do Banco Master e de outras instituições do conglomerado.
A justificativa oficial foi inequívoca: grave crise de liquidez, comprometimento significativo da situação econômico-financeira e graves violações às normas que regem as instituições do Sistema Financeiro Nacional.
O banco que havia multiplicado ativos, patrimônio e depósitos em poucos anos terminou liquidado justamente pelo elemento que sustentara sua expansão: dinheiro disponível.
O maior teste da história do FGC
A dimensão do passivo apareceu imediatamente. Em janeiro de 2026, o FGC informou que aproximadamente 800 mil credores eram elegíveis ao pagamento de cerca de R$ 40,6 bilhões em garantias referentes ao Master, Master de Investimentos e Letsbank.
Até 6 de abril, cerca de R$ 39,3 bilhões já haviam sido pagos a aproximadamente 669 mil credores.
O FGC encerrou 2025 com patrimônio líquido de aproximadamente R$ 123,2 bilhões, depois de registrar déficit de R$ 17,1 bilhões no exercício associado às provisões de garantias.
Consideradas liquidações posteriores e a assistência financeira anterior ao conglomerado, o impacto estimado chegou a aproximadamente R$ 57,4 bilhões. A máquina privada de captação terminou produzindo uma conta sistêmica.
A história que os números contam
O caso Master pode ser narrado como uma história criminal, política, de relações empresariais ou regulatória. No entanto, acima de tudo, é uma história financeira.
Um banco de porte relativamente pequeno começou a captar dezenas de bilhões de reais. Para competir com grandes instituições, oferecia taxas mais altas. Utilizava plataformas para alcançar investidores. Para diminuir a percepção de risco, seus títulos estavam protegidos pelo FGC, respeitando os limites regulamentares.
Com os recursos, aumentava ativos, créditos, fundos e participações. À medida que crescia, a necessidade de gerenciar vencimentos também aumentava. Quanto maior era o volume de passivos, mais crucial se tornava manter a captação ativa. Até que ela parou de operar da mesma forma.
O crescimento do banco ocorreu em paralelo a uma mudança estrutural no mercado brasileiro. Milhões de pessoas abandonaram a poupança e se voltaram para plataformas de investimento. Produtos que antes eram exclusivos das mesas de tesouraria começaram a ser acessíveis pelo celular. A promessa era democratizar o mercado financeiro. E isso foi alcançado.
No entanto, a mesma infraestrutura que tornou o investimento acessível a todos também possibilitou a distribuição, em escala nacional, dos passivos de pequenas instituições. Um banco já não precisava ter agências em cada cidade para captar bilhões; bastava estar visível na tela.
Essa alteração impactou significativamente a capacidade de captação dos bancos de médio porte. O Master entendeu essa mudança e levou essa lógica ao extremo.
A taxa que aparecia na tela escondia um sistema inteiro
Para o investidor atento às oportunidades, a decisão estava se tornando evidente. Ao analisar as opções disponíveis em um aplicativo de investimentos, ele se deparava com uma apresentação clara e direta dos rendimentos oferecidos pelos bancos.
Banco A: 100% do CDI - uma opção segura, mas sem grandes atrativos.
Banco B: 105% do CDI - um leve aumento em relação ao Banco A, proporcionando um retorno um pouco mais interessante.
Master:
120% do CDI - uma alternativa que já promete um retorno significativo.
130% do CDI - uma opção ainda mais vantajosa, atraindo a atenção do investidor.
140% do CDI - a proposta mais agressiva, oferecendo um retorno que poderia fazer a diferença nos resultados finais.
A diferença nas taxas de rendimento era notável e poderia ser resumida em uma única linha: enquanto os bancos tradicionais ofereciam retornos que se limitavam ao CDI ou um pouco acima dele, o Master se destacava com propostas que poderiam aumentar consideravelmente o retorno do investimento. Essa clara distinção ajudou o investidor a tomar uma decisão mais informada e estratégica.
Por trás dela existia um sistema bastante intricado, que incluía elementos como capital regulatório, ativos judiciais e créditos estruturados. Além disso, havia a gestão de fundos, plataformas financeiras, comissões, liquidez e vencimentos, todos sob a supervisão bancária. A constante necessidade de converter ativos futuros em dinheiro presente também fazia parte desse contexto. Era esse sistema que o investidor comprava sem enxergá-lo.
A pergunta muda
No começo desta reportagem, a questão era: de onde vinha o dinheiro?
Agora a resposta está mais clara. Vinha de investidores. Vinha de CDBs. Vinha de plataformas. Vinha de uma estratégia que pagava taxas capazes de deslocar dinheiro de outras instituições para o Master. Vinha de um sistema em que o FGC reduzia a percepção individual de risco.
E, durante anos, entrou em volume suficiente para financiar uma expansão extraordinária. A pergunta seguinte é mais difícil: para onde esse dinheiro foi?
É aí que a história deixa definitivamente o balanço e entra nos fundos, empresas, relações familiares, estruturas societárias e circuitos de poder que cercavam o Master. E é daí que parte a próxima reportagem de A Rede.
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Raul Silva é o jornalista investigativo de O estopim dedicado à análise documental, cruzamento de bases públicas e reconstrução de redes de poder, dinheiro e influência.
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